超カリスマ人事制度

1人のカリスマが口やかましく指導して回れるのは、50人ほどまでです。現場を駆け回り、本業も自分でこなす経営者ほど、社員が10人を超えたあたりで限界に気づきます。自分の見ていない所で、社員がどう働き、どう指導されているのかが分からなくなるからです。これが「10人から30人の壁」です。

また、1人のカリスマに頼る経営には、次の欠点があります。

• 感情で判断がぶれる（感情的）
• 生まれ持った才能に頼る（天賦由来）
• その人がいないと回らない（属人性）
• 熱が一時的で、長く続かない（一時的・情熱的）
• 数字にできず、感覚に頼る（感覚的）

超カリスマ人事制度は、カリスマ経営を否定しません。これらの欠点を越えて、カリスマ経営を完成させます。土台にある13の理論は、哲学のページに掲載しています。

重大インシデント予防やザ⁠・⁠プログラムの手順は、経営者の感情による失敗を防ぐブレーキです。ブレーキは、カリスマを縛るためのものではありません。より速く、より強くカリスマ経営をするために付いています。

役割で組む組織、上下のない組織図、四半期ごとの評価、良い提案にその場で報いる即時報酬。どれも「カリスマを会社に組み込む」という1つの目的から生まれています。

会社をここまで動かしてきたのは、先代のカリスマです。超カリスマ人事制度は、そのカリスマを五原則として会社の仕組みに組み込みます。だから、先代がその場にいなくても、会社は同じように動きます。

カリスマによる支配は、一時的な熱狂です。仕組みに組み込まれたカリスマは、長く続く安定を生みます。事業承継とは、仕組みに組み込まれたカリスマの中心に、次の代の経営者が座ることです。仕組みに組み込まないかぎり、会社を動かしてきたものは、次の代へは渡りません。