哲学

経営者にとっての意味

この言葉は、社員を大切にしない、という意味に聞こえるかもしれません。けれども、これは誰を大事にするかという心構えの話ではありません。会社の目的をどこに置くか、という設計の話です。

当事務所は、次の4つを制度の土台に置いています。

• 経営者が身銭を投じたから、会社があります。
• 経営者へのリターンがなければ、会社を営む意味がありません。
• 会社は経営者のものです。社員のものではありません。
• 社員はいつでも辞められますが、経営者は辞めることが難しい。

雇う側はできるだけ少ない費用で多くの成果を求め、雇われる側はできるだけ少ない労力で多くの給与と安定を求めます。この食い違いは、どれほど良い関係を築いても消えません。

ここを曖昧にしたまま人事制度を作ると、制度は必ず、社員の機嫌を損ねない方向へ傾いていきます。基準は下がり、評価は真ん中に寄り、給与は今の水準から動かなくなります。経営者は、自分が譲っていることに気づかないまま、少しずつ判断の主導権を手放していきます。社員の機嫌を損ねたくない、という考えは、その時点で会社を渡しているのと同じです。

「従業員を大切にする」という言葉には、2つの中身が混ざっています。

• 1つは、属人化です。ある社員にしかできない仕事をそのままにしておくことは、優しさに見えて、実はその社員を辞められない立場に縛りつけることになります。
• もう1つは、思いやりの形をした偽善です。本来の善は、会社を大きくして、給与を多く渡すことのほうにあります。

福利厚生に力を入れられるのは、大企業だけです。中小企業は、利益を上げなければ終わります。だからこの制度では、すべての役割の定義に、利益への貢献を必ず書きます。間接の部門でも、費用の削減や営業の支援という形で、利益への責任を持ちます。それができない役割は、役割として成り立っていないと判定します。

もう一歩踏み込みます。会社の利益は、平和や人間に勝ります。会社に利益がなければ、国も、世界の平和も、人間の社会も守れないからです。雇用のために会社の利益があるのではありません。会社の利益のために、雇用があります。順序を逆にした制度は、お金の出どころから先に尽きます。

この制度で、経営者の毎日は変わります。経営者は、制度の動きを冷徹に見守り、実行するだけでよくなります。いちいち叱らずに済むので、苛立ちが消え、気持ちが安定します。現場の1件ずつを裁く仕事から離れ、裁き方そのものを設計する仕事に移れます。

経営者ファーストとは、経営者が偉いという主張ではありません。利益の責任を負っているのは誰か、という事実から、制度を組み直すという意味です。

経営者にとっての意味

利益相反は、心構えや対話では埋まりません。埋められるのは、両者が同じ方向を向ける一点を見つけて、制度のすべてをそこへ寄せたときだけです。

その一点がどこにあるかを、順に絞っていきます。

• 命と安全は、争いになりません。優先順位の一番目に固定し、法令違反や事故のときの動き方を先に決めておけば、ここで労使がぶつかることはありません。
• 顧客の満足も、それ自体がぶつかり合いの種になることはまれです。
• 働きやすさや福利厚生は、お金がなければ一歩も動きません。

残る一点は、会社の利益です。

これは、経営者の側の都合ではありません。従業員がいまより多くの給与をもらい、いまより楽に働けるようになる方法も、会社が利益を上げること以外にないからです。ここだけが、双方の利害が重なる場所です。

ですから全員利益最大化は、「頑張れ」という号令ではありません。利害の重なる一点へ、全員の役割をつなぐ作業です。つながっていない役割が1つでもあれば、そこだけが別の方向を向きます。だから「全員」です。

評価の側にも、ここから出てくる原則が1つあります。「実施中」は評価せず、「実施済み」を評価します。取り組んでいる途中のものには、点を付けません。行動から完了までの時間を短くすることは、利益を上げるのに欠かせません。出来の悪い完了は、出来の良い途中よりも、多くの利益を生みます。

利益が出たあとの使い道についても、この制度は立場をはっきりさせています。昇給も、福利厚生も、社会への貢献も、結果として配るものではなく、次の利益を生むための投資として置きます。順序が逆になると、お金の出どころから先に尽きます。

経営者にとっての意味

多くの会社の理念は、ぶつかり合いのない場面では何の問題も起こしません。問題が起きるのは、2つの正しいことがぶつかった日です。

• 「顧客第一」と掲げていても、顧客の要望に応えれば現場が壊れる日に、どちらを取るかは書かれていません。
• 「社員を大切に」と掲げていても、社員の都合と会社の存続がぶつかる日に、どちらを取るかは書かれていません。

ですから現場は、上司の顔を見ます。

価値観は、それだけでは意味を持ちません。ぶつかり合う選択肢のうち、どちらを上に置くかを言って、初めて意味を持ちます。掲げた理念が判断に使われない会社が多いのは、経営者の意識が低いからではありません。ぶつかり合いの場面を含まない言葉で書かれているからです。

そこでこの制度は、順番を固定して書き出し、経営者の名前で全員に届けます。

4番目に上司の機嫌が置かれていることに、驚かれる方もいらっしゃいます。ここは、書き換えられない設計にしてあります。理由は次のとおりです。

• 上司の顔色が判断の材料になる組織では、小さな異常が上に届きません。
• 届かないものは、直せません。
• 直せないものは、いつか取り返しのつかない形で表に出ます。

この1枚があると、経営者も楽になります。基準が書き出されている会社では、経営者が恨まれ役を引き受ける必要がなくなるからです。

経営者にとっての意味

多くの会社の組織図は、人の名前でできています。「この人はこれが得意だから、この仕事を頼んでいる」「あの人はあの取引先と長いから、あそこは任せている」。善意で積み上げた配置ですが、これを続けると、仕事が人と一体になります。その人が辞めれば、仕事も会社から消えます。

この制度は、特定のエース社員しかこなせない仕事を、その社員の手柄としては扱いません。仕組みの欠陥として扱い、職務定義書で標準化し、細かく分け、複数の社員がこなせる形にします。冷たく聞こえるかもしれません。けれども、その状態を放っておくことは、その社員を辞められない立場に縛りつけることでもあります。

欠員には、次のどちらかで備えます。前者を優先します。

• 同じ役割に、複数の社員を置く。
• 1人の社員に、2つ以上の役割を覚えさせる。

これで、人質経営の危機は起きる前に断たれます。優秀な社員に辞められる怖さの正体は、その社員の能力ではなく、代わりがいないという一点だからです。

単純な作業には、正社員を置きません。パートタイマー、AI、アウトソーシングに振り分けます。職務が決まっていない会社では、この振り分けができません。何が単純な作業なのかを、誰も言えないからです。

経営者にとっての意味

向きがそろっても、指示が曖昧であれば、摩擦はそこから戻ってきます。向きをそろえることと、曖昧さを消すことは、両方とも必要です。

「お客様には丁寧に対応し、早めに報告すること」。この一文は、書いた人と読む人とで基準が違います。「丁寧」がどこからで、「早め」が何分なのかが、書かれていないからです。曖昧な指示で困るのは、いつも受け取る側です。

そこで、形容詞と副詞を1つ残らず外します。

• お客様が入店したら、3秒以内に立ち上がり、15度の角度で礼をする。
• トラブルが起きたら、5分以内に、チャットへ「発生」とだけ送る。

ここまで具体的に書いて、初めて、やったかやらなかったかで判定できます。判定できるものだけが、評価の根拠になります。

困ったときの動き方は、先に書いておきます。「もし雨が降り始めたら、電気工具をシートで覆い、屋内作業リストの3番へ移り、現場監督へ『雨天シフト移行』と送る」。そして最後に、禁止事項として「どうしますかと聞くこと」と書きます。

この1行は、連絡の道具には書けません。連絡の道具は、聞く手段を増やします。この制度は、聞かなくてよい状態を作ります。向きが逆です。

この指令書は、上から下へ流れるだけではありません。経営者は、これを通して命令を出し、同時に改善提案を吸い上げます。終業報告の様式には、業務改善提案の欄が固定で入っています。現場で見つかった直し方が、その日のうちに上がってきて、手順書に書き足されます。同じ失敗が仕組みとして起きなくなっていくのは、この行き来があるからです。

なお、数値で書くのは指示のほうで、人の評価ではありません。評価は、その役割にどこまで届いているかを、未習、補助、習得、自立、指導という5つの段階で見ます。その役割に求められる水準は、3段階目の「自立」です。