超カリスマ人事制度クラウド ── 経営者のために作る、経営者ファーストの人事制度
超カリスマ人事制度は、人事の諸問題を未然に防ぎます。
解決するのではありません。問題の起こる場所そのものを、組織の構造から失わせます。
辞められてから慰留し、揉めてから面談を入れ、評価に不満が出てから制度を作り直す。人事の手当ては、たいていこの順序で行われます。順序が逆です。起きてから動いているかぎり、同じ問題が、人を替えて何度でも起こります。
超カリスマ人事制度は、身銭を投じてきた経営者の側から設計した、経営者ファーストの人事制度です。判断の優先順位を一点に固定し、そこから職務も評価も報酬も日々の手順も、一本の導出として引き出します。すると、人質経営も、判断待ちも、評価への不満も、事業承継の行き詰まりも、起こる場所そのものを失います。組織工学と経営学の知見の上に、そう設計してあります。解決が上手な制度ではなく、問題が生まれない制度です。
そして、その組み替えを実際に一社ぶん組み上げ、毎日 動かし続けるための器が、超カリスマ人事制度クラウドです。役割ごとの指令書が毎朝ひとりずつの画面に届き、始業前の確認が上がり、終業の報告が経営者に直接とどきます。コンサルタントに頼む人事制度が、画面を埋めるだけで出来上がります。作ったのは、人事制度の構築を専門とする社会保険労務士です。
人事制度は、社員のために作るものだと思われています。これは、経営者のために作る人事制度です。
完成見本は、ログインもお申込みも要りません。一社ぶんを実際に組み上げた画面を、そのままご覧になれます。この一枚を開いたまま、別の画面でご覧になれます。事務所は新潟県佐渡市に置き、新潟県内へ伺っています。
なぜ、これまでの手が効かなかったのか
社員があなたと同じ方向を向かないのは、人柄ではなく構造です。
雇う側は少ない費用で多くの成果を求め、雇われる側は少ない労力で多くの給与と安定を求めますから、一方が得たものは、そのまま他方の失うものになります。これほど正面から利害の相反する関係は、この世にそう多くありません。赤の他人どうしであれば利害はただ無関係であるだけですが、雇用という関係だけが、構造として相反します。
したがって、社員があなたと同じ方向を向かないのは、その社員の人柄の問題ではなく、構造がそうさせているにすぎません。人柄のよい方を採っても、この相反そのものは一ミリも動きません。
さらに、社員の頭の中は個人の生活で埋まっています。家のローン、子供のこと、家族の具合。就業時間のあいだも、それらが頭から離れることはありません。会社の利益について一日に何分 考えているかといえば、ほとんど考えていないというのが正直なところでしょう。責めることはできません。あなたご自身も、雇われていた時期は同じだったはずです。
そして、これを経営者の裁量で解決しようとしても、無理です。人事の諸問題は、ふつう制度ではなく経営者の腕で片づけられていますが、一人の頭の中にしかない判断は、その人が現場にいる時間しか働かず、その人が疲れた日には歪み、その人が去れば消えます。裁量とは、そういう性質のものです。
仲良くできなくて当たり前、という常識から出発しない制度は、最初の一行から現実と食い違います。評価シートを精緻にしても、面談を増やしても、寸志を配っても、この相反そのものには指一本 触れていませんから、手を止めればそのまま元へ戻ります。そして、食い違ったまま作られた制度は、必ず社員の機嫌を損ねない方向へ傾き、基準は下がり、評価は中央へ寄り、経営者は自分が譲っていることに気づかないまま、判断の主導権を手放していきます。
揃えられる一点は、どこにあるか
向きを揃えられる一点は、会社の利益しかありません。
この相反は、心構えや対話では埋まりません。朝礼でも、面談でも、飲み会でも埋まらず、埋められるのは、両者が同じ方向を向ける一点を見つけて、そこへ制度のすべてを寄せる場合だけです。ところが多くの会社は、ここで逆へ進みます。従業員を第一に置くという宣言です。
そう決めた会社では、利益より社員の都合が上に来ますから、基準が下がり、評価が中央へ寄り、値上げも人の入れ替えも先送りになって、やがて利益が落ちます。そして利益にもマーケティングにも貢献していない社員にまで寸志が出て、ねぎらいの言葉がかかりますが、形だけのものに社員は感謝しません。もらった本人が、いちばんよく分かっているからです。
従業員が、いまより多くの給与を得ながら、いまより楽に働けるようになる道は、会社が利益を上げること以外にありませんから、従業員を第一に置いた経営者は、自社の利益を手放したにとどまらず、従業員の給与を上げる唯一の道をも、同時に手放したことになります。誰の取り分も、一円として増えていません。
では、揃えられる一点はどこにあるか。順に落としていきます。命と安全は争いになりませんから、優先順位の一番目に固定し、法令違反と事故のときの動き方をあらかじめ決めておけば、ここで労使が対立することはありません。顧客の満足も、それ自体が対立の種になることはまれです。働きやすさも福利厚生も、原資がなければ一歩も動きません。残る一点が、会社の利益であり、ここだけが、経営者と従業員の利害が現実に重なる場所です。
なぜ、売上ではなく利益なのか
売上では一部の役割しか貢献できませんが、利益なら全員が貢献できます。
社員の多くは売上のことしか考えておらず、数字を挙げた者は「それなのに給与が少ない」と言い、挙げていない者は「自分には貢献のしようがない」と考えます。物差しが売上である以上、これは当然の帰結です。
ところが利益は経費の側からも動き、経費には時間が含まれます。手が空いたまま控え室で次の指示を待つ一時間はそのまま費用ですが、その一時間にチラシを配れば、利益とマーケティングの両方に届きます。道具を丁寧に扱えば買い替えの間隔が延び、車の燃料の使い方を変えれば、そのぶんが残ります。いずれも、売上を一円も挙げていない人の貢献です。
売上を物差しにすれば、貢献できるのは一部の役割だけになりますが、利益を物差しにすれば、全員が貢献できます。だから、全員利益最大化と呼びます。全員が届く物差しでなければ、全員の向きは揃いません。
なお、社員がそうならない原因は、意識の低さではありません。利益とマーケティングを、役割ごとの職務として先に書いて渡していないからです。書いていないものは、やらなくてよいことです。ですからこの制度は、すべての役割の定義に利益への貢献を書き、間接の部門であっても費用の削減か営業の支援という形で利益に結びつく責任を持たせたうえで、すべての社員に会社のマーケティングを課します。
マーケティングは、頭ではなく体の向きを変えます
利益は頭を動かし、マーケティングは体を動かします。
利益で向きを揃えるのは、頭の理屈です。理屈に納得しない社員には届きませんから、もう一本、別の経路を使います。
全員マーケティングには、利益のほかに、もう一つの目的がある。マーケティングは、従業員が会社の側に立って外部の顧客に接する、唯一の外形的な仕事である。工場で機械を組み上げる労働者は、会社の側に立ってそれを行っているわけではないが、顧客に対して会社の商品を勧める者は、外から見ても本人から見ても、明らかに会社の側に立っている。この外形を反復させることによって、会社の理念と利益のために働く自分、という内的な心理が醸成される。
商品を勧めるという行為は、外から見ても本人から見ても、会社の側に立っています。この外形を毎日 反復させると、立ち位置そのものが作り替えられていきます。頭で納得していない社員にも効くのは、体のほうが先に動くからです。全員マーケティングは、利益を生む手段であると同時に、従業員の立ち位置を作り替える装置でもあります。
すべては、優先順位という一点から導かれます
すべての機能が、優先順位という一点から導かれています。
ここからが、この制度の構造です。社員が判断に迷ったとき、考えなくとも答えが出るように、思考の順序をあらかじめ固定してあります。全企業に共通の定数であり、会社ごとに書き換えることはできません。一番目に人命と安全、そして法令の遵守。二番目に利益の最大化とコストの削減。三番目に顧客の満足とマーケティング。そして四番目に、上司の機嫌や体面が置かれています。
四番目は、守るべきものとして置いてあるのではなく、取り消し線を引いた排除対象として、毎日 社員の画面に表示されます。
そして、この四つのそれぞれに、実行する装置が対応しています。一番目には重大インシデント予防が、二番目には全員利益最大化が、三番目には全員マーケティングが対応し、四番目にはノー・エクスキューズ・ポリシーが対応しますが、四番目だけは実行ではなく解体を担います。二番目と三番目は、あわせて行動の二大原則と呼びます。
さらにその下で、これらは日々の動作へ翻訳されます。始業前チェックリストが一番目と二番目を毎朝 確認させ、ルーチン・アクションが職務から形容詞と副詞を取り除いて寸法のある手順に変え、IF-THENアクションが現場の判断から裁量を抜き、終業報告が二番目と三番目を毎日 吸い上げます。
すべてが、優先順位という一点からの一本の導出になっていますから、この制度に余分な機能は付きません。機能を足せば導出が濁り、社員が迷いはじめます。曖昧さを消すための道具に、曖昧さが入ることになるからです。
一・防衛優先
実行
二・価値創出
実行
三・価値提供
実行
四・排除対象
解体
二と三を、あわせて 行動の二大原則 と呼びます
日々の動作へ翻訳
四番目を解体することが、一番目を守ります
上司の機嫌を排除することが、人命と安全を守ります。
上司の機嫌を排除対象に置いた理由は、道徳ではありません。上司の機嫌が優先順位に残っているかぎり、社員はそれを損ねることを避けようとし、避けようとすれば失敗を隠します。失敗が隠されれば小さな異常は上がってこず、上がってこない異常は、致命的な大きさになってから露呈します。そのとき破られるのは、一番目に置いた人命と安全です。
そこでノー・エクスキューズ・ポリシーを置きます。これは言い訳を禁じる精神論ではなく、失敗を生産的な提案へ変換させ、上司の機嫌を勘定に入れずに報告させるための組織設計です。失敗は成功の母であるという科学的な思考を、社員に持たせるための仕組みだとお考えください。
報告された失敗は、終業報告から上がり、改善提案として受け止められ、採否を決めたうえで手順書へ書き足されます。手順書に書き足された瞬間、その失敗は個人の記憶から組織の構造へ移りますから、同じ失敗は構造上 起こらなくなります。これが、人事の問題を解決するのではなく、人事の問題が生まれなくなる、ということの中身です。問題が起きてから対処する制度ではなく、問題の発生する経路そのものを閉じてしまう制度だとお考えください。
円環A 放置したときに、起きること
そのとき破られるのは、一番目に置いた「人命と安全」です。
円環B 解体したときに、起きること
同じ失敗が、構造から消えます。
その結果、手元で何が変わるか
九つの効能は、同じ一つの構造の、別々の現れ方です。
特定のエース社員や古参社員に主導権を握られる人質経営は、職務が定義され、同じ役割に複数の社員を置けるようになった時点で成立しなくなります。誰の担当でもないまま居座り続けていた無駄な仕事は、職務定義の網に掛かった時点で消え、単純作業はAIや外部への委託へ振り分けられるようになります。
等級を減らせば指示が届くまでの時間が短くなり、組織の神経伝達速度が上がります。役割ごとに責任と権限が書かれているため、他社との連携も滞りません。管理職とその部下が結託する余地は、評価が上司の主観から離れた時点でなくなり、事業承継を阻んできた高齢管理職の既得権は、判断の根拠が構造の側へ移った時点で、根拠そのものを失います。そして、利益を目標に置いたまともな会社には、良い社員が集まり、問題社員のほうから離れていきます。
そして、経営者ご自身の手元では、こう変わります。判断の基準が組織の側に置かれているため、社員は同じことを二度 聞きに来ません。手順に寸法が入っているため、できていないことを指して直させれば済み、いちいち叱る必要がなくなります。叱らずに済むということは、毎日の苛立ちが消えるということです。現場で起きた一件ずつを裁く仕事から離れ、裁かれ方そのものを設計する仕事へ移れます。出張で三日 会社を空けても、判断は溜まりません。
いずれも別々の効能ではありません。優先順位という一点から導かれた、同じ一つの構造の、別々の現れ方です。
ですからこの制度は、いま起きている人事の問題を解きます。そのうえで、同じ問題が構造上 生まれない会社になります。そして、経営者ご自身が参画されるのであれば、この形を入れる以外に、救いの道はありません。
器
この組み替えを、毎日 動かし続けます
ここまでが、人事の問題が生まれなくなる仕組みです。ただし、仕組みは紙の上に書いただけでは一日も動きません。優先順位を決め、役割を定義し、職務に寸法を入れ、評価の項目を並べる。この一続きを実際に組み上げ、毎朝ひとりずつの画面まで届け続ける器が要ります。それが、超カリスマ人事制度クラウドです。
人事制度をコンサルタント会社に頼めば、聞き取りから完成まで何か月もかかり、二百万円を超える見積りが出てくることも珍しくありません。そして納品されるのは、役割等級の表と評価シートと賃金表という、動かない書類です。この器では、ご契約のときに自社の業種をお選びになると、その業種の職務定義書の例文がそのまま画面に並びます。あらかじめ入れてある例文は208業種・34,658件（2026年8月25日現在）で、いまも増やし続けています。要るものを取り、自社の言葉と数値に書き換える。画面の案内どおりに項目を埋めていくだけで、一続きの制度になります。白紙から絞り出す作業は、どこにもありません。
組み上がったあとは、器のほうが動きます。役割ごとの指令書が毎朝 届き、始業前の確認が上がり、困ったときの動き方が現場の判断を待たずに働き、終業の報告が経営者に直接とどく。報告された失敗は改善提案として受け止められ、採否を決めたうえで手順書へ書き足されますから、同じ失敗は構造から消えていきます。制度が、毎日 動きます。
作っているのは、人事制度の構築を専門とする社会保険労務士です。職務定義書の土台には、厚生労働省の職業能力評価基準のような、汎用性のある公的な評価基準を使っています。制度そのものも、組織工学と経営学の知見の上に立てています。創業者モード、エージェンシー理論、チェックリスト革命、科学的管理法、高信頼性組織、クルー・リソース・マネジメント。連載と哲学の頁に、研究者名と年と、その研究が届かないところまで添えて書いています。
指示系統
ザ・プログラムが、経営者の判断を毎日 配ります
この制度には、経営者の判断を現場まで運ぶ系統があります。それをザ・プログラムと呼びます。役割ごとの指令書であり、この制度の動力です。
ザ・プログラムは、二つに分かれます。思考と判断のルールであるコードには、経営理念、優先順位、行動の二大原則、ノー・エクスキューズ・ポリシー、重大インシデント予防が入ります。行動と手順のルールであるプロトコルには、ルーチン・アクション、始業前チェックリスト、IF-THENアクション、終業報告が入ります。この分け方は偶然ではありません。思考のルールは、優先順位という一点から導かれ、行動のルールは、その思考を日々の動作へ翻訳したものです。
ルーチン・アクションでは、形容詞と副詞を排除します。お客様には丁寧に対応し早めに報告すること、という手順書は、お客様が入店したら三秒以内に立ち上がり、十五度の角度でお辞儀をせよ、という行動コードに変わります。トラブル発生時は速やかに報告、ではなく、五分以内にチャットで発生とだけ送信せよ、に変わります。判定できる形にしておけば、社員は迷わず、権限と責任を持って動けます。
人事は、感情ではなく、科学です。
載せなかった機能と、その理由
できることを並べる前に、載せなかったものを書いておきます。買ってから気づくものが一つでもあれば、それは私の落度です。そして三つとも、作れなかったのではありません。一度 作ろうとして、外しました。
一つめは、その場で手渡す報酬です。良い提案をしたその場で少額を手渡せば、利益とマーケティングへの動機づけは確かに強くなります。ですから、一度は道具に載せました。外した理由は、その金額が、人事評価から出る金額と混ざるためです。同じ画面に二つの財布が並ぶと、社員は、自分がどちらで評価されているのかが分からなくなります。評価の一貫性を守るために、外しました。その場で手渡す動きそのものは、人の手でできます。道具が金額を管理しないだけです。現場から上がった提案を受け取り、採るか採らないかを決めるところまでは、いまも道具が持っています。
二つめは、評価を三か月ごとに回すことです。器は入っています。四半期でも、それより短くても回せます。ただし、勧める言葉は伏せてあります。行動と報酬のあいだが一年 空くと、社員の中で両者の結びつきは切れます。三か月なら結びつきます。それでも勧めないのは、短く回すには財務の裏づけが要るからです。会社ごとに事情が違い、勧めたために混乱を招いた例があります。できる形だけを残して、勧める言葉を外しました。回すかどうかは、会社が決めます。
三つめは、のれん分けや分社といった、契約の結び直しです。優秀な社員を、辞めさせるのでも縛るのでもなく、期限を切った同盟の相手として置き直す。この考え方は制度の中にあり、役割を外へ出していく設計とも、よく噛み合います。外した理由は、この道具が見ている規模の会社に、独立支援の財務的な負担が重すぎるためです。この道具が見ている規模の会社には、独立支援の財務的な負担が重すぎます。
三つに共通しているのは、載せると効きが薄れる、という一点です。この道具の画面は、優先順位という一点から順に導かれています。導出に無いものを足すと、社員は、どの画面を見ればよいかで迷いはじめます。曖昧さを消すために作った道具に、曖昧さが入ります。
そしてもう一つ、性質の違うものがあります。経営理念、手順書の言葉、賃金の額。この三つを、道具は決めません。入れる欄は用意してありますが、中身は経営者の頭の中にしかないからです。優先順位の四つの序列だけは、道具が持っています。これは会社ごとに変えるものではなく、この制度の土台だからです。会社が決めるのは、その序列の下に、自社の言葉で何を並べるかです。
ご自身の手で作る道を選ばれた場合、手が止まるのは、たいていこの三つのどれかです。止まる場所が名指しで分かっているので、そこから先を私が引き受ける道も、二つめと三つめの入り方として用意してあります。
機能は、足すより外すほうが難しい。外した三つが、この道具の設計です。
現物
言葉より、現物をご覧ください
話は分かるが実際どうなるのか、と思われたはずです。そのための画面を、一社ぶん、丸ごと組み上げて公開しています。ログインもお申込みも要りません。いま、この場で開けます。
10
の役割
126
件の職務
56
件の手順
268
件の評価項目
完成見本の一社（定食・大衆食堂）の画面の数です。会社の規模と業種によって変わります。
ご検討の段でご覧になれるのは、たいてい提案書です。私がお見せするのは、動いている画面そのものです。
入り方は三つ。料金は、先にお示しします
一つめは、ご自身の手でお作りになる道です。ご契約のときに自社の業種をお選びになると、その業種の例文が画面に並びますので、要るものを取り、自社の言葉と数値に書き換えるだけです。二つめは、作る時間を買う道です。セットアップ代行と呼んでいます。例文を選んで貴社の言葉に編むところまでを私が行い、社員を採点できる状態までお作りします。三つめは、一から作る道です。完全オーダーメイドと呼んでいます。会社を実際に拝見し、貴社の組織そのものを設計します。社会保険労務士の業務としてお受けしますので、ご契約も守秘義務も、二つめとは別のものになります。
金額は、いずれも税込です。
- ご契約時に一度だけ（契約金）
- 3,300円
- 月々の基本料
- 5,500円
- 社員のアカウント一つにつき、毎月
- 550円
- 一度だけ。上の利用料に加えて
- 110,000円
- 社員10名まで
- 330,000円
- 社員30名まで
- 440,000円
- 社員50名まで
- 550,000円
- 社員100名まで
- 1,100,000円
三つめは、社員数によって金額と標準工期が決まります。お支払いは一括と分割からお選びになれます。値引きは承っていません。上の四つは、それぞれの段の上端の人数の金額です。段の途中は、11名以降の1人あたりの加算で連続して動きます。段ごとの標準工期と、業種の枠を増やしたときの料金は、料金の頁に載せています。
よくいただくご質問
人事制度を作った経験が一度もありません。専門家の助けなしに、自分の手で作れるものでしょうか
経験は要りません。職務定義書は汎用的な基準を土台に作ってあり、208業種・34,658件（2026年8月25日現在）の例文が、あらかじめ入っています。画面には設定ガイドとヘルプがあり、案内どおりに項目を埋めていけば、それだけで一続きの制度になります。お時間が取れない場合は、二つめのセットアップ代行があります。会社を実際に見たうえで一から作ってほしいという場合は、三つめになります。
行動を数値で書いて、やったかやらなかったかで判定すると聞くと、社員を数字で縛る冷たい会社になりそうです
逆になります。基準が経営者の頭の中にしか無い会社では、社員は上司の顔色を読むしかなく、できる社員ほど、自分が抜けたら回らないという重荷を背負います。何をすれば評価が上がるのかを自分の画面で読める状態は、社員にとっても解放です。なお、数値で書くのは日々の手順のほうであって、人の評価ではありません。評価は、その役割にどこまで届いているかを、未習、補助、習得、自立、指導、という段で見ます。三の自立が、その役割に求められる水準です。
私も社員も、パソコンの操作が得意ではありません。それでも運用できるものでしょうか
社員の方は、スマートフォンだけで足ります。自分に配られた指令書を読み、始業前の確認を行い、終業の報告を送る。この一続きが、スマートフォンの画面で終わります。経営者の画面は、役割と職務と評価項目を見比べながら決める仕事があるため、パソコンで全ての操作ができるようにしてあります。スマートフォンからも、届いた報告を確かめ、指示を返し、手順を一件ずつ書き足せます。
なぜ、社会保険労務士が作ったのか
根の深さは、後ろからしか見えません
社会保険労務士のところへ人事の相談が持ち込まれるのは、こじれ切ってからです。辞めた社員が労働基準監督署へ申告した後、あるいは未払い残業の請求書が届いた後、あるいは古参の幹部が部下を連れて出ていった後。私はその位置から、同じ話を何百回も聞いてきました。終わったところから見ると、根がどこに在ったかが分かります。揉めた当日ではなく、その三年前に、誰も決めなかった一点が必ずあります。経営の現場からは、その一点は見えません。順調に回っているように見えるからです。
もう一つ、この制度が生まれた理由があります。私は社会保険労務士になる前に、五十を超える職業を、指示を受ける側として経験しました。工場も、現場も、店も、事務も。そこで分かったのは、働く側は会社を憎んでいるのではなく、何をすれば認められるのかを、最後まで教わらないということでした。労働者の側から見た景色が、人事の問題そのものを扱う制度という発想に行き着かせました。
世の中に在るのは、人事管理ソフトです。誰がいつ入社し、いくら払い、何日休んだかを記録する道具であり、それは正しく必要なものですが、人事の問題そのものには一切ふれません。人事制度と名のつくものも、等級を並べ、評価シートを配り、賃金表を作るところで終わります。人事の諸問題を必ず解決できる理由を説明できる人事制度が、これまで一つも無かったと、私は考えています。
超カリスマ人事制度は、世界中の知見から処方を引いて組み立てました。外科的でもあり、内科的でもある、治療薬のような人事制度です。切って取り除くところと、体質そのものを変えていくところの両方があります。優先順位の四番目を解体するのは外科で、全員利益最大化と全員マーケティングで向きを揃えていくのは内科です。
山田社会保険労務士事務所 代表 山田義徳
新潟県社会保険労務士会所属 社会保険労務士
人事制度について述べる前に、私がどこからこれを見てきたのかを書いておきます。五十を超える職業を、いずれも指示を受ける側として経験しました。そののち総務と営業を経て、社会保険労務士として、人事と労務の実務に十八年 携わってきました。経営の書物が論じているのは、組織をどう動かすかという問いです。組織の下から見えるのは、動かされる側の身に何が起きているかという事実です。この二つは、同じ会社をめぐる話でありながら、驚くほど交わりません。
労使の双方に身を置いて、ようやく見えたことがあります。一つの同じ出来事が、下からは煩わしさとして映ります。上からは、会社の中身が見えないという、はるかに重い問題として映ります。同じ光景が、立つ位置によって別の名前を持ちます。私が人事を、精神の問題ではなく構造の問題として扱うようになったのは、この一点を境にしてです。この制度の手順書から形容詞と副詞を一つ残らず外してあるのも、そこから出ています。
四年前、故郷である佐渡に事務所を開きました。この四年で五十を超える会社から、就業規則、顧問、助成金、給与計算のご依頼を承ってきました。そのうちの多くでは、人事評価の仕組みも一緒にお作りしています。なお、このアプリを作っている間そうしたご依頼は一度お断りしてきましたが、近日 再開の予定で、いまはその準備をしています。
助成金や手続きの業務は、生計を立てるための手段として続けてきたものです。私が初めから志していたのは、人事制度でした。社会保険労務士の資格を取ったのも、そのためにほかなりません。したがってこの制度は、私にとって数ある商品の一つではなく、半生をかけて考え続けてきたことの集大成です。
決意
問題が起きない会社を、お作りします
ここまで、構造の話ばかりを書いてきました。最後に一つだけ、私自身の言葉で書きます。
人事の相談をお受けしてきて、いつも思うことがあります。持ち込まれる悩みの大半は、起きてしまってからでは、もう手の打ちようが半分しか残っていません。間に合わせで塞いでいるあいだに、同じ根から出た次の問題が、別の場所で育っているからです。そして、その次の一件もまた、起きてから持ち込まれます。
私は、起きてから直す仕事をやめました。起きる場所そのものを、組織の構造から失わせる。それが超カリスマ人事制度であり、それを毎日 動かし続けるのが、超カリスマ人事制度クラウドです。評価シートを配って終わる制度ではなく、経営者の判断そのものを会社の構造として毎日 動かし続ける器であるという一点で、これまでの人事制度とは別のものです。私はこれを、人事制度の革命だと考えています。
この器と、私自身のコンサルティングによって、必ずあなたの会社をお救いします。
人事の問題が、構造上 生まれない会社をつくります。
ご相談
お決めになる前に、私にお尋ねください
制度のことでも、使い方のことでも、料金のことでも結構です。私が読み、私がお返事します。売り込みのご連絡は差し上げません。合わないと思えば、その場でそのようにお伝えします。
新潟県内でしたら、伺ってお話しすることもできます。お電話は 0259-58-9350（平日9時から17時まで）です。ただ、私は会社へ伺っていることが多く、その場でお受けできない日がほとんどです。お名前とご用件をメールでお知らせいただければ、こちらからお電話を差し上げることもできます。最初のご連絡は、メールが確実です。
制度の全体を、お読みになる方へ
この一枚は、超カリスマ人事制度クラウドという器を中心に書いています。制度そのものの考え方を通してお読みになりたい場合は、別の一枚があります。
数字と、出どころ
- 優先順位の序列（人命と安全、利益とコスト、顧客の満足、上司の機嫌）と、四番目が排除対象であることは、この制度の設計の文書にある記述であり、実際の画面に同じ並びで表示されています。
- 労使が構造として利益相反にあること、そして全社員に利益の最大化とマーケティングを課す理由は、同じ文書にある記述です。原文は、社員は最少の労力で最大の給与を求める、経営者とは利益相反の関係に終始する、と述べています。
- マーケティングが、従業員が会社の側に立って外部と接する唯一の外形的な仕事であり、その外形が内側の心持ちを育てるという記述も、同じ文書にあります。
- この器にできないこととして挙げたものは、当方が実機の画面を一つずつ数えて確かめたものです。できると書いたことも、同じように数えています。
- 10の役割・126件・56件・268件は、完成見本の一社（定食・大衆食堂）の画面の数です。全体の数ではありません。
- 職務定義書の土台に、厚生労働省の職業能力評価基準のような汎用性のある公的な評価基準を用いるという記述は、この制度の設計の文書にあります。制度を支える理論の一覧と、それぞれの研究が届かないところは、哲学の頁と連載に載せています。
- 料金はすべて税込です。ご契約の内容の全文は、利用規約と特定商取引法に基づく表記に載せています。完全オーダーメイドは、個別のご契約になります。
- 「二百万円を超える見積りが出てくることは珍しくありません」は、人事制度構築のプロジェクト型コンサルティングの一般的な相場についての記述です。特定の会社の金額ではありません。
- 属人化、判断の分散、評価と報酬の連動、事業承継についての根拠は、連載「未来の為の人事制度」の各回に、研究者名と年と限界を添えて書いています。