超カリスマ人事制度クラウド
社長が漕ぐのをやめても、会社は止まらない。
これは、社長が現場から手を引くという話ではありません。手を引いても、会社が同じ速さで回り続けるという話です。
社長が一日休むと、会社は一日分だけ止まる
朝、いちばん先に会社へ着いて、前日の売上と現金を確かめる。開店の準備が整っているかを、自分の目で見る。
昼、携帯が鳴る。現場から、判断を求める電話が入る。受けるか、断るか、いくらまで下げるか。社長でなければ決められない。
夕方、人が足りないと連絡が入る。社長が現場に入る。入れば、その日は回る。
夜、人のいなくなった事務所で、伝票を数える。従業員の出退勤を、紙とExcelから拾い直す。
これは、出来の悪い会社の姿ではありません。社長が有能であるほど、この一日は、よく回ります。
社長は、たしかに全員を把握している
従業員が30名以下の会社で、人事評価制度を設けていない理由の第1位は、「経営者が全従業員の状況を把握している」です。制度が無いのは、手を抜いているからではありません。要らないからです。
私は、この回答を疑いません。従業員が10人の会社なら、社長は本当に全員を把握しています。誰が何を得意として、誰がいまどこで詰まっているかを、名前で言えます。それは、大きな会社には無い強みです。
その把握は、どこに置かれているか
では、その把握は、どこに置かれているでしょうか。
社長の頭の中です。
経営者の判断基準の大半は、暗黙知です。どこまで値引きに応じるか、誰にどの仕事を任せるか。社長の中では一定の基準で処理されているのに、その基準を言葉にしてくれと言われると、出てきません。
そして、社長が現場に出しているものは、指示です。指示は事象ごとに発行され、消費されます。蓄積しません。
だから、社長が漕ぎ続けている
基準が社長の頭の中にしか無ければ、判断は毎回、社長のところへ戻ってきます。
従業員5〜20人の会社の社長のうち、46.7%が、一週間の4割超を現場業務に充てています。売上高1千万円以下の会社では、経理を社長本人がやっているところが66.0%。従業員の勤怠は、紙への手書きとExcelで80.1%です。
社員が辞めるときも、その本当の理由は、社長には届きません。誰かが不誠実だからではありません。情報の構造として、会社側が本音を取得できない仕組みになっているからです。
答えは、制度を作れ、ではない
ここまでを、一文にします。問題は、社員の側にあるのではなく、会社を動かしている中身が、社長の頭の中にしか置かれていないことにあります。
だとすれば、やることは一つです。制度を作ることではありません。頭の中から、出すことです。
社長が頭の中だけでこなしてきた判断と手順を、組織の財産に変える。それだけです。
例文集を受け取る
飲食店を例に作った、日々の仕事の手順書です。56件、A4で19ページ。「どんなとき」「何をする」「できた基準」「やったか」「やってはいけないこと」の5つが、56件すべてに入っています。お名前とメールアドレスだけで、そのままお渡しします。
頭の中から出したものは、誰が辞めても回る
外に出した仕事は、その人のものではなくなります。書かれた手順を読めば、別の人が同じ仕事を引き継げる。「あなたがいなくても会社は回る」と言える状態が、そこで初めて成立します。この会社はあの人がいないと回らない、という一点が、会社から消えます。
これは、社員を部品のように扱う話ではありません。逆です。社内のノウハウを蓄積・共有した会社が挙げた効果の第1位は、「担当者不在時でも業務が滞りなく遂行できるようになった」で43.6%でした。有効だった取組の第1位は、マニュアルや手順書の整備で39.1%です。
そして、そもそも取り組んでいない会社が、51.2%あります。
社長が漕ぐのをやめても会社が止まらないのは、この一点によります。
その体制は、社長自身の手で作れる
頭の中から出す作業は、コンサルタント会社に頼まなくても、社長ご自身の手でできます。
できる理由は、三つあります。
一つめは、およそ200の業種ぶんの例文が、あらかじめ入っていることです。白紙から言葉を絞り出すのではなく、自社に近いものを選んで、自社の言葉に直すところから始められます。二つめは、人にではなく役割に仕事を割り当てる考え方が、はじめから組み込まれていることです。誰かのための肩書きが生まれません。三つめは、画面の案内どおりに項目を埋めていけば、それだけで一続きの制度になることです。
カリスマ性のある社長でなくても構いません。項目を埋めていくと、構造のほうが、カリスマの働きをします。
選ぶ
ここから、実際の画面をお見せします。
まず、選びます。定食・大衆食堂で契約した会社の画面には、その業種の例文が26件と、業種を問わない共通項目が100件、あわせて126件が並びます。この集まりをマスターライブラリと呼び、全体ではおよそ200の業種ぶん、3万4千件ほどが入っています。
編む
次に、自社の言葉に編みます。編んだ一件は、こうなります。
冷蔵冷凍設備を点検する時 → 庫内温度を測定し記録する できた基準冷蔵10度以下・冷凍マイナス15度以下を1日2回記録 やったか1日2回の温度記録をしたか やってはいけないこと記録せずに営業すること 役割店長
これをルーチン・アクションと呼びます。形容詞と副詞を使わず、数値で書き、やったかやっていないかだけで判定できる形にします。この会社の手順書は、いま56件です。
届く
最後に、届きます。項目ごとに「どの役割に出すか」を決めると、役割ごとに1冊へ組み上がります。この会社では、10の役割に、あわせて268件が配られています。社員は自分のスマホで、それを見ます。
ここまでの一続きが、ザ・プログラムです。役割定義書と評価と報酬を収めたもう半分が、ザ・システム。二つを合わせて、超カリスマ人事制度クラウドと呼んでいます。
例文集を受け取る
飲食店を例に作った、日々の仕事の手順書です。56件、A4で19ページ。「どんなとき」「何をする」「できた基準」「やったか」「やってはいけないこと」の5つが、56件すべてに入っています。お名前とメールアドレスだけで、そのままお渡しします。
配っただけでは、動かない
人事制度が動かないのは、作り方が悪いからではありません。作ったあと、誰も動かさないからです。
経営理念を明文化している会社でも、それが従業員の行動にまで結びついていると経営者が見ているのは、47.0%でした。紙にして掲げた会社の半分では、それは行動になっていません。
ここに、推進担当者を置く必要はありません。社長は、これが動いているかどうかを冷徹に監視し、実行するだけで足ります。命令はここから下り、現場からの改善提案はここから上がってきます。エンジンは、社長の体力ではなく、この仕組みの側にあります。
三つの入り方があります
どの道を選ばれても構いません。学びながらご自身で作りたい方には一つめが、いま時間が取れない方には二つめが、自社の形に合わせて一から作りたい方には三つめが向いています。
例文集を受け取る
飲食店を例に作った、日々の仕事の手順書です。56件、A4で19ページ。「どんなとき」「何をする」「できた基準」「やったか」「やってはいけないこと」の5つが、56件すべてに入っています。お名前とメールアドレスだけで、そのままお渡しします。
数字の出どころ
- 46.7%／2022年版 中小企業白書、従業員5〜20人の経営者 1,376人。経営・マネジメント業務に充てる時間が週の6割未満と答えた方の合計です（2021年11〜12月調査）。
- 66.0%／2026年版 小規模企業白書、売上高1千万円以下の小規模事業者 2,083者。
- 80.1%／同白書、従業員のいる小規模事業者 6,911者。紙への手書き49.8%とExcel等30.3%の合計です。
- 43.6%・39.1%／同白書。社内ノウハウの蓄積・共有に取り組んでいると答えた事業者だけに聞いたもので、複数回答です。
- 51.2%／同白書、従業員のいる小規模事業者 7,424者。
- 47.0%／2022年版 中小企業白書、経営理念・ビジョンを明文化している企業 4,319社。経営者に聞いたものであり、従業員に聞いたものではありません。
- 「人事評価制度を設けていない理由の第1位」／2025年版 中小企業白書、従業員30名以下で制度を設けていないと答えた法人。
- 126件・56件・268件・10の役割は、1社（定食・大衆食堂）の画面の数です。全体の数ではありません。
- マスターライブラリの大きさは208業種・34,658件（2026年8月25日現在）です。現在も追加を続けております。